成立于2004年5月的中国化工集团公司是在昊华公司和蓝星公司基础上重组的国有大型企业。经过6年发展，集团公司在全球化工公司100强中排名第19位，“中国企业500强”中名列第28位。6年时间，集团走出了一条“老化工、新材料”的发展之路，在140个国家及地区拥有生产、研发基地，并建立起全球营销体系。中国化工集团公司有着怎样的发展经验？近日，中国化工集团公司总经理任建新接受了记者的采访。

　　善为人先 争创一流

　　记者：面对国际金融危机的不利影响，中国化工集团公司采取了哪些应对措施？

　　任建新：应对国际金融危机的过程，为产业调整提供了新的机遇，企业的经营也面临一些新的选择。只有抓住机遇转变发展方式的企业，才能获得持续发展的动力，才有可能在应变中保持基业长青。

　　和许多企业一样，中国化工集团也在国际金融危机中遇到了困难，影响了企业的发展速度，但企业生产经营仍实现了逐步回升，这与我们较早地实施做强中做大、进行战略转移、坚持集中做好主业的理念是分不开的。我们还大力调整了公司的组织和业务结构，密切了与金融机构的战略合作关系，获得了所需资金授信额度；调整了产业项目，压缩了建设规模，仅在2009年就两次调整建设规划，核减投资76亿元。

　　2009年，在国际金融危机的大背景下，中国化工集团公司依然取得了利润总额11亿元的成绩。今年一季度，集团巩固了良好发展趋势，实现产值增长103％，利润增长超过100％。

　　记者：“对标”就是对比标杆找差距，集团在与国际一流“对标”中，怎么确保目标能够落实？

　　任建新：在中国化工集团中，“对标”是围绕企业管理现代化、经营国际化的一系列变革活动。简单来说，“对标”就是引进全球最佳实践，为我所用。中国化工集团公司要求旗下所有企业都要与国际先进企业“对标”。在节能减排方面“对标”国际先进企业，我们讲求从源头上加强节能减排，改变先污染后治理的被动局面。目前，中国化工集团开展了大规模的企业持续改进活动，有很多项目是在降低成本、减少消耗、降低库存、减少污染上做文章。

　　在信息化建设方面，我们引入国际先进的管理理念、方法和全球化工最佳实践，在系统内进行业务梳理、流程再造。目前，中国化工集团已经实施了大规模的信息化建设ERP系统，完成了18家企业ERP上线。

　　突出主业 科学发展

　　记者：中国化工集团在调整结构、实现科学发展方面有哪些值得借鉴的经验？

　　任建新：经验表明，企业转型升级，还是要围绕主业、突出主业、做好主业。在做好主业的理念指导下，集团先后经历了几次重要的调整。首先是2008年，按照突出主业和专业化协作的原则，集团公司加大了业务板块重组力度，推进了产业基地和产业集群的布局，形成了化工新材料、基础化学品、石油加工、农药、橡胶、化工装备6个业务板块。

　　2009年，在学习实践科学发展观活动中，结合国际金融危机之后国内外的经济形势、全球化工行业发展趋势及企业自身实际，我们提出公司未来发展战略，把6个业务板块逐步调整为材料科学、生命科学、环境科学加基础化工，即“3＋1”的主业定位。这次调整，我们开始按照有进有退的原则，逐步退出部分业务。

　　2010年，我们进一步将节能、减排和新技术发展三者相结合，抓住产业结构调整的契机，争取更大发展。虽然目前已经取得一些成绩，但从国际最佳实践和自身发展实际看，集团公司还存在业务板块跨度过大，产品品种过多，集约化程度不高，结构性矛盾突出等问题。因此，我们还必须加快板块调整优化，将有限的资源向有竞争优势和发展前景的业务集中，着力提升业务板块竞争力。

　　抓住机遇“走出去”

　　记者：近年来，中国化工把目光投向更为广阔的国际市场，国际竞争力进一步提升。中国化工集团在海外并购方面有着怎样的体会？

　　任建新：这几年，中国化工集团先后完成了对法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）有机硅和硫化物业务100％股权的收购。这些都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。之后，美国私募股权基金黑石集团出资6亿美元购入中国化工独资子公司蓝星公司20％的股权。

　　通过国际并购，集团获得了具有全球竞争力的知名品牌和全球营销网络，尤其是我们还获得了具有自主知识产权的专利技术，解决了我国多年来一直未能攻克的蛋氨酸、有机硅深加工等核心技术，也使中国化工集团在专利拥有数量上跃居中央企业第4位。

　　怎样能做到真正的成功并购？总结起来，经验就是：买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。国际并购不仅仅是商业行为，还是人的沟通、文化的融合，这不仅需要我们全面了解目标公司的历史和文化背景、技术、市场等信息，还要加强与目标公司股东、高管及职工的沟通交流。