——天津石化班组建设纪实（讨论稿）

　　根据集团公司的安排，2007年1月下旬，我们来到了位于天津市西郊的蓝星石化有限公司天津分公司（简称天津石化）就班组建设的情况进行了调研采访。下面让我们一起走近天津石化，去探索他们班组建设的奥秘，去揭开通过加强班组建设带来可喜变化的面纱。

　　一、天津石化的基本情况

　　天津石化始建于1969年。这家工厂在计划经济年代,有过辉煌的历史,曾经为当地的经济发展做出过重大贡献，为职工就业发挥过重要的作用,该厂职工也曾经扬眉吐气,以能成为该厂职工而自豪。

　　然而，春去冬来、斗转星移。当历史的车轮旋转到了二十一世纪的时候,这家工厂在原集团公司的天平上逐渐失去了分量,在新一轮的经济结构调整过程中逐渐被边缘化，该厂每年的130多万吨原油计划指标被转至他厂，炼油部分因无原料不得不停车而且一停就是三年,高大的炼油装置被无情的风雨侵蚀得锈迹累累，斑驳陆离。化工部分的烯烃、聚丙烯等几套装置勉强维持生产，但连年亏损并且越来越严重。

　　上级主管部门基本上终止了对这家工厂的投入，别说上新的生产装置，就是厂区坑坑洼洼的道路也得不到修整，许多职工反映，生产岗位的灯泡坏了，想要换个灯泡也得不到上级部门的批准。

　　全厂几千名职工迷失了方向,陷入了困境，不知道工厂的发展之路在何方。许多职工失去了自己的岗位, 为了生计,不得不廉价地推销着自己,到外资或民企打工赚钱,工人阶级的主人翁地位丧失殆尽。

　　历史的机遇使天津石化与蓝星总公司牵手。2003年8月1日是一个难忘的日子，经双方的主管部门批准，从这一天开始天津石化正式划转给蓝星总公司管理。
　　重组后的天津石化现有职工1400多名，占地2000余亩，由炼油和化工两个部分组成。主要装置及生产能力分别为： 130万吨/年常减压、50万吨/年重油催化裂化、16万吨/年气体分离、6万吨/年丙烯精制、3万吨/年丁烯装置、6万吨/年聚丙烯、4000吨/年叔丁醇。化工轻油、溶剂油、防腐油、轻质燃料油和聚丙烯、丙烷、异丁烷、叔丁醇、甲基叔丁基醚、丁烯-1等20余种石化产品。

　　蓝星总公司接管该公司后，派出了原商社总经理蔡朋发任该公司总经理，组建了新一届领导班子。新的一届领导班子肩负着组织的重托和职工的希望，在新的征程中辟波斩浪、扬帆远航。他们带领职工克服困难、开拓创新，一方面组织原料进厂，一方面开展了前所未有的炼油装置冬季大检修。

　　天道酬勤，有志事成。

　　职工的热情感天动地，检修的计划变成了现实。他们终于在2003年12月15日使停车三年多的炼油装置恢复了生产，并且一次生产出合格产品。
　　生产装置虽然开起来了,犹如一个危重病人虽然从死亡线上被拉了回来,但能否活好还是一个大问号。

　　实践证明，该公司在激烈的市场竞争中得到了快速发展，从几组经济指标中能够得到有力的佐证。

　　销售收入：2003年1.39亿元，2006年23.64亿元。
　　利润：2003年-7500万元，2006年2413万元。
　　职工平均收入：如果以2003年为100%，2004年比2003年同期增长21%，2005年比2004年同期增长11.2%，2006年比2005年同期增长18%。

　　天津石化三年来能够取得如此巨大的变化，肯定有许多经验可以总结，但是，公司的管理人员和广大职工普遍认为，班组是企业的细胞和基础，加强班组建设是最成功的经验之一。

　　正像《贤文》所说：“九层之台起于垒土，合抱之木生于毫末”。

　　中国化工集团公司总经理任建新2006年12月在天津石化调研时，对该公司三年来发生的可喜变化给予了充分肯定，同时对班组建设的做法和经验给予了大力赞赏。任总亲自给该公司写了一封热情洋溢的信，赞赏了该公司班组建设的做法和经验。任总在2007年年度工作会上号召系统内企业要学习天津石化班组建设的经验。并指示集团公司机关要借鉴天津石化班组建设的经验加强部门建设。

　　二、天津石化班组建设的基本经验

　　我在三天的调研、采访中，听取了公司领导的经验介绍、观看了公司制作的宣传片、冒着漫天大雪参观了生产装置和职工小家园地、召开了分厂领导和班组长座谈会，走访了生产岗位的普通工人，对于天津石化班组建设的做法和经验有了一个大致的印象。

　　（一）领导重视

　　领导重视似乎是总结经验的“老生常谈”，但这一“老生常谈”对天津石化班组建设却赋予着一定的新意。

　　让我们从总经理助理兼办公室主任安俊岗给我们讲的一个故事谈起。

　　那是2004年的一个春天，炼油装置一次开车成功，给公司职工带来了极大的兴奋，但蔡朋发等公司领导却心事重重、愁眉不展。因为车开起来只是万里长征迈出了第一步，要想保持连续生产，需要大量的流动资金。

　　根据公司当时的情况，流动资金发生了极度困难，于是他们利用多方关系，准备修复停止了多年合作的当地银行的关系。

　　那一天终于请来了一家银行的行长光临该公司。为了树立行长的信心，几位公司领导陪着这位行长参观了刚刚恢复生产的厂区。转了一大圈，这位行长惜言如金，一共只说了三句话：第一句:“好”;第二句:“挺好”;听完行长的这两句话，公司领导们兴奋不已，以为这次贷款有戏。然而行长说的第三句话却是:“是一个不错的‘聊斋’拍摄现场”！第三句话像一瓢冷水泼向了所有的公司领导。这家银行当时是否会为公司提供贷款，可想而知、不言自明。

　　行长的这句话使公司领导受到了极大的刺激，他们认为是奇耻大辱。他们从行长的话语中认识到了企业存在的差距，特别是现场管理中的漏洞。他们连夜召开了专题会议，共商振兴企业大计，如何从奇耻大辱中发奋图强。

　　于是公司成立了文明工厂建设领导小组，下设办公室。蔡朋发总经理担任组长，办公室主任安俊岗提升为总经理助理，担任文明工厂建设办公室主任，并以主要精力主抓文明工厂建设。

　　公司提出了“以文明工厂建设为载体，以现场标准化建设为起点，以班组建设为基础，全面提高企业的各项管理水平，加快向现代化企业迈进的步伐”的奋斗目标。

　　为了实现这一目标，公司决定以抓班组建设为落脚点和突破口。蔡朋发总经理说：“班组是企业的细胞和基础，班组建设搞不好,晚上觉都睡不好”。

　　上头千根针,底下一根线。企业的一切决策都要靠班组来落实来执行。因此抓班组建设就牵住了“牛鼻子”，这一决策得到了广大职工的拥护。

　　该公司在开展班组建设之初就明确地提出，不搞花架子，不图形式，不走过场，一切以实用为出发点和落脚点。

　　他们在抓班组建设的过程中，还做到虚心求教，借用他山之石。公司领导带队，带领分厂厂长和部分班组长，前往沈化集团等企业学习班组建设的经验。

　　文明工厂建设领导小组经常和定期研究班组建设过程中的重大问题，不断将班组建设推向新的层次。

　　许多分厂厂长和班组长在与我们的交谈中谈到，天津石化的班组建设之所以能够取得一些成绩，领导特别重视是其中一个重要的因素。

　　（二）选好班长

　　一个班组就是一个小团队，俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”。一个团队的带头人发挥着重要的作用。

　　我们在与公司和分厂领导的座谈中了解到，他们在班组建设中非常注重班组长的选拔工作。

　　他们在选拔班组长时，着重考察三个条件：

　　一是技术精。因为班组是最基层的生产作业单位，也是生产工艺和生产设备的操作者。班组长只有具备过硬的业务技术才能有利于指挥生产，处理疑难问题，保证安全生产和产品质量。因此，技术水平是选拔班组长的重要条件之一。

　　二是人品正。一个班组需要发挥团队的作用，调动全班人员的积极性。班组能否团结协作，发挥合力在很大程度上取决于班组长的人品。班组成员不仅要看班长如何说，而且要看班长如何做。吃苦在前、办事公道、坚持原则是选拔班组长的重要条件。

　　三是能力强。许多分厂长都有过担任班组长的工作经历，因此他们在选拔班组长时，还非常注重对班组长能力的要求。班组需要管理更需要管理艺术。处理同一件事情，不同的方法会产生不同的结果。

　　几年来，该公司对班组长的选拔提出了明确的标准，从而激励了许多职工向标准看齐，不断地提高、完善自己的素质。

　　我们在调研中了解到，该公司班组长文化素质普遍较高，许多以前的技校、中专毕业生都纷纷报考大专甚至本科函授或在职班，利用业余时间学习提高。该公司每年评选“十佳班组长”，“十佳班组长”成为全公司班组长的榜样，起到了很好的示范效应。比如有口皆碑的女班长李晓娟，她的技术精湛，长期以来，她们班的产量、质量、消耗等经济技术指标始终名列分厂第一。她还善于做员工的转化工作，化消极因素为积极因素。据介绍，分厂有一位不服管理、工作马虎的刺头青工，被以前的班组退到了分厂，分厂将这位青工分配到了李晓娟班组，经过李晓娟言传身教、耐心感化，使这个青工发生了可喜变化，现在成了生产岗位的放心员工和技术骨干。储运分厂四班班长王小钢是一位敢于“亮剑”、非常敬业的班长。他主动将条件最差的罐区命名为“王小钢罐区”。尽管“王小钢罐区”区域较大，路线较长，但是无论严冬还是酷暑，每班他都坚持步行认真检查，曾经多次查出事故隐患，避免重大损失。王小钢班长在与我们座谈时，在谈到如何当好班长的体会时，居然引用了老子《道德经》中的“上善若水，水利万物而不争”的理念。令我们在场的人都肃然起敬。

　　我们千万不能小看了“兵头将尾”的班组长，他们的理念中已经渗透了中国传统文化的精华。

　　很久很久的历史，才能积淀一点点文化，文化一经形成，将作用深远，功力巨大。

　　我们似乎能从李晓娟、王小钢等班组长身上看到选好班组长的重要性以及一个好班组长的能量。

　　（三）健全制度

　　俗话说：“没有规矩，不成方圆”。

　　班组是企业的基础，制度则是班组建设的基础。天津石化是一家有着30多年历史的企业，在她的发展过程中，自然建立了一系列的规章制度，但是经过三年多的停产，加上许多职工离开了以前熟悉的生产岗位，因此建立、健全、细化规章制度提到了管理者的重要议事日程。烯烃分厂厂长左家福说：“企业要用制度管人，是人都要受制度管。”

　　近年来，该公司先后建立健全了《星级评选制度》、《岗位练兵制度》、《岗位练兵奖惩条例》、《替班制度》、《原始记录管理制度》、《合理化建议管理制度》、《职工考勤管理制度》、《交接班制度》、《岗位巡回检查制度》、《奖金分配方案》、《超产承包奖分配方案》、《安全生产责任制》、《经济核算制度》等几十项制度。这里我们不能一一列举，但可以这样说，只要班组平时遇到的工作，公司和分厂就有相应的规章制度，真正做到了有章可循，有规可依。

　　天津石化建立了一套出台规章制度的工作程序，每出台一项制度都非常慎重，规章制度正式出台前要经过班组反复讨论，征求每一个职工的意见，对提出的意见进行认真修改，重要的制度还要经过公司或分厂职代会讨论通过，才能颁布实施。

　　经过如此严格的程序出台的规章制度，自然可以得到广大职工的认同，也自然可以顺畅的实施。

　　（四）严格考核

　　制订制度的目的是要落实制度。如果一项制度得不到认真落实那么与没有制度差不了多少。

　　我们在调研中感触最深的还不是这个公司建立健全了一系列的规章制度，而是他们认认真真地将这些规章制度落到了实处，并且持之以恒，这是最最难能可贵的。

　　其实，只要稍有年头的企业，哪家没有成箱成柜的规章制度。为什么许多企业规章制度形同虚设呢？根本的原因就是缺少严格的考核并且坚持不懈。

　　让我们来看看天津石化是如何严格考核的。

　　首先是星级评选。根据公司班组星级评选规定，确定五星、四星、三星、二星、一星和零星的比例，实行动态管理。具体某位职工能得几颗星需要经过严格考核而产生。考核的主要因素有：岗位系数、技能指数、考核分数。具体计算公式为：星级序数＝（岗位系数＋技能指数）×考核分数。在这三个主要因素中，前两项是基本固定的，后一项则包括了出勤时间、工作数量、工作质量、工作态度、工作着装、环境卫生、设备保养、水杯摆放等多项内容。至于哪一项能得多少分，扣多少分，每个职工都心中有数，公平公正。每个班组都在显眼的墙壁上建立了规范统一的“小家园地”，在“小家园地”设有“岗位星级展示牌”，全班人员都牌上有名，并配有个人照片，谁的星多，谁的星少，一目了然。“岗位星级展示牌”的展出，既是对先进的鼓励，也是对后进的鞭策。俗话说：“树活一张皮，人活一张脸”。人一般都有不甘落后的人性。当落后了之后，就会想方设法，急起直追，争当先进。那么处于先进地位的职工为了不让别人追上，自然会再接再厉、继续努力、精益求精。星级评比制度的考核执行，犹如班组建设的一副催化剂，激活了全体职工的积极因素，只要是来该公司参观的人员无不赞赏有加。

　　其次是经济考核。公司根据不同的分厂和不同的岗位制定经济考核指标，主要包括产量、质量、消耗等指标。每班进行考核，并且奖优罚劣。有的分厂借鉴了农民赚工分的做法，每个职工一天赚多少工分，一个工分值多少奖金都一清二楚。一些职工为了多赚工分，多拿奖金，主动向班长要活干。使以前班组长求着职工干，变成了职工求着班组长要活干。公司领导给我们介绍了这样一个案例。动力一分厂锅炉用瓦斯气、燃煤、燃料油三种燃料，从经济性来讲要求烧尽瓦斯，煤做补充，尽量不烧油。从操作的难易程度，调节的频繁程度，依次也是瓦斯、煤、油。过去的做法是分厂指挥班组多烧瓦斯，但缺少经济考核手段，由于管理人员不可能24小时现场指挥，造成班组操作的不可控。班组经济核算后，把吨蒸汽燃料消耗费用计入班组核算与职工收入直接挂钩，班组自己想办法降低消耗。2006年比2005年多产汽204503吨蒸汽的情况下，却少烧燃油2471.68吨，全年平均每吨蒸汽费用下降11元。全年节省费用达52万多元。像这样的例子还有很多很多。

　　第三是岗位记录仿宋化。我们来到许多生产岗位参观，职工们工整、规范的岗位记录引起了我们的兴趣。因为这些出自许多职工之手的岗位记录基本上失去了个性，使你不敢相信这是手工作品，倒像是计算机打出的一样。为了解答我们的疑惑。陪同我们的一些分厂长为我们找到了答案。据介绍，岗位记录仿宋化是岗位操作工的基本功，新工人自从进厂的第一天开始，就要练仿宋体，直到把仿宋字练好了才有资格写岗位记录。岗位记录不仅要求准时、准确，而且要工整、规范。达到这一要求也不是一蹴而就的，而是通过严格考核得来的。分厂每月要进行一次岗位记录评比，发现岗位记录不准时、不准确、不规范的都要根据规定扣分，在如此严格的长期的考核下，才有了这工整规范的岗位记录。

　　严格考核意味关敢于碰硬，遇到违章违规行为是否敢于坚持原则，按规定处理是一个严峻的考验。我们在调研时了解到，敢于坚持原则是班组考核取得成效的一个重要原因。一位班长给我们介绍了这样一个例子：有一个厂领导的儿子,平时不好好学习业务技术，多次考试考核都没有取得岗位操作资格，这位班长顶住了压力，按规定将这位厂领导的儿子退给了厂里。此事在全厂引起了很大的震动，产生了积极的效果。

　　以上仅仅是该公司班组考核的冰山一角，其实他们的考核渗透到了方方面面。难怪不少参观过该公司的人说，天津石化的班组建设成果是严格考核出来的。这话可能有一定的片面性，但也说明了严格考核的重要意义。

　　(五)自主管理

　　天津石化的班组建设之所以能够富有成效并且不断创新,是因为得到了职工的认可,使外在的压力变成了内在动力。他们在班组建设中不仅对班组提出要求，而且赋予班组自主管理的权力。班组长在公司来说算不上什么“官”，但他们却有责有权。

　　该公司的班组长，至少有“三权”：即奖金分配权、定岗权、班组长基金使用权。

　　一是奖金分配权。这里所谓的奖金，即职工的效益工资，占职工全部收入的50%以上，该公司职工的工资结构，主要由基本工资和效益工资两大块组成，50%以上属于浮动的效益工资，直接与当月的考核指标挂钩。对职工的考核由班组长负责，即班组长具有奖金的分配权，奖金如何分配基本上是班组长说了算，只须上报分厂备案。

　　二是定岗权。每个班组设有不同的岗位，不同的岗位有不同的系数，不同的岗位有不同的资格要求。哪个职工上什么岗位，由班组长根据职工的技术水平、工作态度、敬业精神等因素来决定。即使有技术水平但缺少敬业精神也上不了重要岗位。因为班组长每班和职工相处，对每个职工的情况了如指掌，更有利于因材施用，各尽其能。

　　三是班组长基金使用权。为了加强班组长建设，该公司投入一定资金，专门设立了班组长基金，每个分厂每月1000元左右，每个班组每月100至200元不等，这笔基金由班组长使用。使用范围包括集体聚餐、看望生病住院职工、购买冷饮、茶叶等用品、甚至分配现金。并且规定，班组可以分散使用、也可集中使用、还可以提前透支。

　　班组长有了这些自主权，自然也就提高了权威，对于管理好班组创造了有利条件。

　　任何科学的管理都不仅仅是由上而下的行动，而且是双向互动的活动。班组管理也是如此。不仅班组长有权管理职工，而且职工也有权监督和选择班组长。一些分厂厂长向我们介绍：他们在班组建设中推行了“将挑兵，兵选将”的做法，其中兵选将，是职工对班组长的无形鞭策，如果班组长自己不提高素质，高素质的职工就不会会聚在他的旗下，那么他的班组就会降低战斗力，他就有可能会落选、淘汰。

　　公司党委书记贾子成在和我们的交流中深有感触地说：“自主管理是班组管理的最高境界，只有真正做到了自主管理，班组建设才会注入永久的动力。”

　　（六）以人为本

　　美国工程师泰勒于1911年发表了《科学管理原理》一书。他首创的工业企业科学管理，受到当时欧美科学技术界和工商界的重视，被美国实业界誉为“科学管理之父”。泰勒的管理理论对于推动生产力的发展发挥了重要作用。但他的管理理论也存在着重大缺陷，即他的理论基础是将工人当成机械人，缺少人文关怀，因此，风行了一个时期之后，被更先进的理论所取代。当今人们更崇尚的是“人本管理”。

　　所谓的“人本管理”是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发，建立的人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系。人本管理的基本要求是：以人性为核心，人本管理有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。

　　中国是一个崇尚人情的国度。如果缺少了人情，是很难适合中国国情的。有一句俗话叫做：“无情未必真君子”。就是说，一个真正的君子是一个有情的人。

　　天津石化在班组建设过程中，一方面重视制度和考核等硬约束，另一方面注重人本管理，将两者有机地结合起来，形成了巨大的优势。

　　我们在调研中了解到，该公司的班组普遍建立了“关心职工，‘四个必访’”制度。“四个必访”即一是职工生病换休时必访；二是职工家属生病住院时必访。三是职工家庭有矛盾纠纷时必访；四是职工家庭有红白喜事时必访。

　　一些职工动情地说，我们在这个公司工作有一种归宿感、安全感和快乐感，这种感觉是在一些外企和民企享受不到的。有一个老职工说：“即使在这个公司当一个看大门的工人，也不愿意到其他企业去当业务骨干，因为在这里干心里踏实、心情愉快”。

　　为了支持班组长的工作，该公司出台了一项为班组长配助手的制度。他们的理论依据是：“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮”。避免出现班组长势单力薄的现象。该公司的班组普遍设立了生产和设备副班长，生产和设备副班长协助班长考核工艺和设备工作，发挥着参谋和助手的作用。

　　近年来，该公司还通过举办形式多样的文体活动，挖掘职工的潜能，调动职工的积极性。比如每年都要组织歌咏比赛、演讲比赛、体育比赛，使一些具有专长的职工通过比赛，使自己的个人价值得到体现，积极性得到发挥。

　　一位分厂厂长说：“我们通过开展多种活动，激活了各种积极分子的积极性。班组建设不仅使企业得到发展,而且在生产合格产品的同时,培养了合格职工，这是企业发展的坚实基础。”

　　（七）注重培训

　　一位管理专家曾经说过：“一支好的职工队伍是培训出来的。”

　　在科技发展日新月异，知识信息不断更新的今天，教育培训已成为一个人职业生涯的永恒命题，即要活到老，学到老。一个在岗职工的教育培训则主要是在企业完成的。

　　天津石化在班组建设过程中，十分重视职工的教育培训工作。

　　一是鼓励职工参加专业对口的在职学历学习，凡取得国家认可学历文凭的，公司给予奖励，并在工资待遇等方面进行调整。因此，现在取得和正在攻读大专以上学历的班组长的比例不断提高。

　　二是开展技术比武活动。2006年举办了涉及27个装置和工种的192场职工技术大比武，参赛职工达2131人次，参赛职工占职工总数的98%。通过技术比武共产生明星职工10名、技术标兵50名、技术能手100名。有26名职工晋升为高级工，30名职工晋升为中级工。引导职工树立“提高技能就是提高生存能力”、“提高学习力就是提高竞争力”、“本岗位不可替代就是人才”等新观念。目前公司844名技术工人中，有785人取得国家技能鉴定等级证书。聘任高级工253人，聘任多岗操作169人。2006年举办了两期中层干部培训班和一期班组长培训班。

　　三是培训和规范职工的日常行为。经过不断的教育培训，“细节决定成败”的观念已经成为职工的自觉行为。给我们印象最深的定置管理已经成为职工的一种良好习惯。比如：消防器材往哪放？喝水的杯子放在哪？水管如何盘？都有规范的要求。以前物品乱摆乱放的现象时常发生，在班组建设的过程中，定置管理被提到了议事日程，对各班组的物品摆放进行经常和定期检查，将摆放不规范的行为进行拍照，放在曝光台曝光亮丑。并且将什么是规范的行为，什么是不规范的行为，进行对照讲评。经过反复的教育培训，取得了良好的效果。

　　四是敢于亮丑和处罚。到过新加坡的人都会赞扬其环境优美，当有参观者问新加坡的官员，优美的环境是如何管理出来的时。新加坡的官员会回答说：“是罚出来的”。此话一点假，新加坡对破坏环境行为的处罚可能是全世界最厉的。他们认为：处罚也是一种很好的教育。天津石化的管理人员在介绍抓班组定置管理时也谈到，亮丑和处罚也是一种教育的理念。一位班长对我们说：“人有脸树有皮，人都是有自尊的，曝光台一曝光，谁都会受到刺激,就会知错而改，不规范的行为慢慢就规范了”。经过反复的教育培训，使不规范的行为越来越少，规范的行为越来越多。久面久之就使职工养成了注重细节，行为规范的良好习惯。

　　物品摆放是这样，其他的工作也是同理。

　　（八）开拓创新

　　创新是一个民族进步的灵魂。班组建设也需要不断地创新，天津石化在班组建设的创新方面进行了有益的探索。

　　一是将信息化导入班组管理。在一般人的印象中，一线产业工人文化水平低、班组管理手段落后。然而，天津石化的一线工人和班组管理手段会给你一种全新的印象。信息化管理和计算机运用已得到普及。公司为每个班组配备的计算机，建立了内部网络系统。运用信息化手段，建起了OA系统、建立了安全、工会、班组等网络。通过网络系统，职工当班时可以阅读时事焦点、厂内新闻、分厂动态、班组信息。“秀才不出门，全知天下事”在这里已经变成了事实。即使是倒班工人，他们的视野并不狭窄，信息并不闭塞。通过班组管理软件，班组长只要输入有关数据，每个职工当天的考核情况一目了然。

　　二是将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合。如何在企业发挥共产党员的先锋模范作用一直是企业党组织探讨的课题。这个课题在天津石化得到了一定的破解。他们向班组的共产党提出了“三包四保”即包思想、包团结、包稳定、保安全、保质量、保任务、保效率的要求。在每个分厂都开辟了“党支部园地”，党员学习、工作、活动、评比情况都能在“党支部园地”得到展示。该公司党委还要求党员带牌上岗，时刻激励和鞭策着党员干好本职工作，发挥模范作用。储运分厂三班老党员吴永生同志在座谈会上说：“抓好班组建设是我们党员的责任，我们班里的几位党员同志，在努力做好本职工作的同时还积极协助班长抓好班组建设，遇到困难的时候，我们会响亮地喊出‘我是共产党员’，让我上！”吴永生是全公司共产党员的一个缩影。在这个公司，以是共产党员为荣，要求入党的青年职工越来越多。

　　三是建立“小家园地”。天津石化把“家”的概念引入到了班组，“家”是一个充满爱心的理念，一个非常温馨的名字，是一个包含和谐的称谓。公司统一设制了“小家园地”的栏目、格式和字体，当你走进分厂和班组都能在显眼的墙壁上看见“小家园地”。可以看见各个班组的人员情况、星级展示、考核结果、资金数额、违章现象。一个小小的“小家园地”展示着班组建设的主要内容，是班组建设内容和形式的有机结合、是传统管理的一大创新、也是企业的一道亮丽风景。

　　勇于创新是中华民族的优良传统。《礼记?大学》曰：“苟日新，日日新，又日新。”意思是说：“如果能够一天新，就应保持天天新，新了还要更新。”

　　班组建设的创新之举在天津石化还有许多，只要身临其境，就会使您感到，传统的班组建设，在这个有着30多年历史的石油化工企业焕发着青春活力、跳动着时代脉博、体现着职工心声，这一切，都得益于不断开拓创新。

　　（九）弘扬文化

　　中国化工集团公司任建新总经理经常强调企业要重视文化建设，并且将企业文化作为企业的核心竞争力。他说：“一个企业靠好的产品，平均生命期是3年；靠优秀的管理者，平均生命期是5年；要想打造百年企业，必须靠企业文化。”

　　蓝星总公司从她创立的初期就十分重视企业文化建设，培育和提炼了“兴业报国”、“事在人为”、“产品如人品”、“天生我才必有用”、“金钱是社会对个人勤奋和才能的承认”、“细节决定成败”、“无功就是过”、“人与人要相互依赖着生存”等理念和观念。

　　有的专家在研究了中国化工集团公司和蓝星总公司兼并重组一大批企业成功的案例时说：“中国化工集团公司和蓝星总公司兼并重组一大批企业能够取得成功，主要靠的不是资金、管理和技术，而是企业文化。”

　　天津石化的重组成功并且快速发展，又提供了一个鲜活的案例。

　　总经理蔡朋发到公司后，把弘扬蓝星文化当作一件大事来抓，不仅通过会议、座谈、广播、电视大力宣传蓝星文化，而且厂区的宣传牌上随处可以见到蓝星的理念和观念。

　　我们在调研时深深地感到，蓝星文化不仅是写在宣传牌上，挂在嘴上，而是已经化作了广大职工的自觉行动。

　　在座谈时许多分厂厂长和班组长都谈到企业文化的重要作用。比如催化分厂厂长周秀利在发言时就谈到；“如果没有蓝星总公司‘事在人为’的观念，在人员少、时间紧、任务重，又是大冬天完成停车三年的炼油装置检修任务是不可能的。”一位年轻班长在座谈时激动地说：“我们不仅认为蓝星文化提炼得好，具有鲜明的特色，而且从《青年时报》、《信息早报》上了解到蓝星总公司的发展历史，知道任建新、杨兴强等领导是怎样做的、蔡朋发总经理作为蓝星总公司派来的干部，他的言谈举止都体现着蓝星文化，为全公司职工树立了榜样。”

　　我们在调研中经常可以听到职工弘扬企业文化，积极主动干好工作，将以前认为不可为之事变为现实的奇迹。比如,碳四槽罐车卸料,按照技术要求,每个槽罐的余料允许值是60公斤，这一技术标准在行业内已经执行了很多年。按照目前的市场价格，每吨碳四达7800多元，即每一槽罐就要浪费400多元，一年下来就是一笔很大的数字。班组的同志主动向传统挑战，进行技术攻关,制作了一套压缩设备,每次都精心操作，使每个槽罐的剩余量降到20公斤以下,即每一槽罐多取出40公斤碳四原料，以2006年的70多吨计算，一年节省的费用就达50多万元。

　　老子曰：“天下万物，生于有，有生于无。”企业文化属于软件，是无形的东西，但是她决不是无用的东西，因为她深深地融入到了职工的思想之中，体现在巡查管线、开闭阀门、洽谈客户的每一个具体行动之中。

　　蓝星文化在天津石化不仅得到了认可和传承，而且得到了发扬光大。蓝星文化为天津石化班组建设奠定了思想基础和价值观念，是不可或缺的重要因素。

　　三、关于天津石化班组建设的几点思考

　　(一)各企业应该下大力气抓好抓班组建设

　　纵观近年来的企业管理，许多企业都热衷于学习西方人的管理理念和方法，诸如5S理论、六个西格玛、绩效管理、科学管理等等。我们客观地说，这些管理理念和方法都是很好的，但再好的理念和方法最终都要通过班组来执行。从许多企业的情况来看，对班组建设却重视不够，创新不多，成效不大。这个问题应该引起企业管理人员的高度重视。

　　班组是企业的细胞和基础，是大家的共识。一个人的健康离不开细胞组织的健康，而当一个人大量的细胞发生病变之后，就难免疾病缠身。一个企业也是一样，要想生存和发展，必须从班组建设抓起，只有把班组建设好了，企业的安全、质量、效益才有保障。否则，不出故事是偶然的，出故事则是必然的。

　　从天津石化的实践可以看出，抓好了班组建设之后，管理基础打牢了、效益提高了、公司领导晚上睡觉踏实了、职工的精神振奋了、企业的形象提升了。

　　因此，各企业都要高度重视班组建设，把班组建设作为一个重要的课题进行研究，象天津石化那样：统一思想认识、成立组织机构、确定建设目标、不断改革创新，切实抓出成效。

　　（二）天津石化班组建设的经验值得大力推广

　　天津石化班组建设的经验比较系统和全面，不仅具有理论基础、而且具有可操作性；不仅得到了管理人员的充分肯定，而且得到了广大职工的积极参与；不仅创造了规范的方法，而且取得了良好的效果。

　　因此，对天津石化班组建设的经验应该深入总结提炼，向系统内企业宣传推广。

　　“他山之石，可以攻玉”，系统内企业要虚心向天津石化学习，对照先进寻找差距，扎扎实实将本企业的班组建设好，把企业管理的基础打牢。

　　（三）集团公司要加强班组长的培训工作

　　从目前企业的培训情况来看，普遍存在着“马太效应”，即越是高层人员的培训机会越多，越是低层人员的培训机会越少。特别是企业最低管理层的班组长基本上长期得不到系统的培训。要想打牢企业的基础，必须转变培训的思路，重视和加强班组长的培训工作。培训的方式可以采取理论学习、现场参观、互动交流、座谈讨论等多种方式。除了各企业组织培训外，集团公司也可以考虑组织班组长轮训，用三至五年时间，将系统内班组长轮训一遍。这项工作难度尽管很大，但对于打造百年中国化工却有着重大而深远的意义。

　　（四）天津石化班组建设的经验值得机关部门建设借鉴

　　新的形势，对企业的机关部门建设提出了新的更高的要求，如何加强企业机关部门建设值得我们认真思考和探索。中国化工集团公司任建新总经理在天津石化调研时，从他们的班组建设中得到了启示，认为企业机关部门建设应该学习借鉴班组建设的基本经验。进一步提高机关部门的管理水平和管理人员的素质，从而提高企业经济效益，加快发展步伐。

　　马克思主义唯物辩证法告诉我们：共性寓于个性之中，个性也离不开共性，个性与共性相联系而存在。企业班组建设与机关部门建设即存在个性的区别，也有共性的相通。我们认为，天津石化班组建设的经验值得机关部门建设借鉴。比如：健全制度、严格考核、自主管理、以人为本、注重培训、弘扬文化等班组建设的基本经验都是可以为机关部门建设所借鉴的。通过班组建设奠定企业快速发展的基础，通过机关部门建设保障企业优质高效运行，取得双轮驱动，比翼齐飞的效果。

政策法规部：叶建华 李晓杰