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为了中化的焦炭事业

时间:2006-02-20     来源:集团公司
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  八年前提起焦炭业务,谁也不会想起中化公司,因为那个时候中化的焦炭业务刚刚起步,在业内只能算是个无名小辈。时光飞逝,八年后再提起焦炭业务,业内没有人不知道中化公司,因为中化公司的焦炭业务一年一个台阶,已成为中国焦炭行业内出口规模最大、综合实力最强的参与者。

  探寻这巨大变化背后的秘密,我们发现这不仅是中化国际冶金能源事业总部上下团结,努力拼搏的结果,更是因为有着一位不懈追求,视焦炭事业为生命的好的带头人。正是在他的带领下,中化国际冶金能源事业总部由弱到强,快速发展壮大,创造了骄人业绩。

  他就是李宏伟,推动中化焦炭事业不断发展壮大的人。

将焦炭业务做大做强

  焦炭并非中化公司传统经营的商品,中化早期的焦炭经营规模小、品种单一、市场单一、客户单一,仅以创汇为目的。1996年李宏伟经过调查研究发现:焦炭属半计划、半市场化的商品,国内总量供大于求,行业经营分散、生产厂家数量多、规模小;国际市场长期需求并依赖中国焦炭,而国家的出口配额通过努力是可以争取的。为此他认定焦炭业务具有战略发展价值, 中化公司的焦炭出口业务可以做大做强。

  获得行业领先地位并不容易,当时几家外贸公司已有年出口四五十万吨的基础,而中化没有配额、没有货源、没有客户、没有大宗散货经营经验,也没有人更多地了解焦炭。但是中化有信誉、有资金、有鼓励创业的氛围,还有同事们的信心和才智,正是这些推动着李宏伟走出中化大厦,开始了焦炭事业的艰难探索。

  为尽快建立稳定可靠的供货渠道,李宏伟带领焦炭组的同事长期到焦炭主产地山西出差。 他出差期间,爱人就在日历上打勾,一年下来,打过勾的日历竟然达270多页。

  当时公司家底薄、条件差,为节省经费,李宏伟和大家一起挤硬座、住路边店。为赶时间,数不清多少次在小店吃凉饭,在候车室座椅上睡囫囵觉。作为负责人,在同样艰苦的条件下,他要承担更为繁重的工作。当时山西有几千家炼焦厂,很多是个体经营的小炼焦厂,技术不达标、资信度不高。为尽可能多地控制货源,保证供给,李宏伟一家一家去跑,掌握情况,提供资讯,进行技术指导,严格质量约束,与厂主建立私人感情。几年下来,李宏伟对山西的炼焦厂家了如指掌,看到烟囱就能说出厂名。

  一分辛苦换来一分收获。1996年底中化第一船4万吨焦炭自营出口成功,1997年近40万吨的业绩使中化进入中国焦炭出口前十名,1998年达到80万吨以上进入国内前三名,2000年以170万吨出口量排名全国第一,近年来一直保持领先地位。

  作为大型国有企业中的基层经营者,李宏伟时刻铭记,追求股东回报的市场化经营必须对政府负责、对社会负责任。他要求焦炭经营必须严格遵守国家有关配额管理规定和行业秩序,在2004年中国和欧盟焦炭贸易战中,在李宏伟的推动下,中化公司向政府和行业协会提出多项建议和意见,积极配合缓解事态的恶化,充分发挥了主营企业在出口贸易中的作用。

  焦炭经营打开局面并取得领先优势后,李宏伟并没有满足现状。在焦炭经营基础上,李宏伟又将视野拓展到钢铁及相关资源性产业中。在未来几年,还将推进其它相关业务,以充分发挥各产品在资源、营销、信息、成本等方面的组合优势,增强事业总部的市场影响力和综合竞争力。

  相关多元、横向拓展进一步密切了冶金能源事业总部与客户的联系,增强了应对经济波动的能力,扩大了盈利范围,为事业部持续、快速成长搭建了更为广阔的舞台。

迎难而上铸就持续竞争力

  李宏伟对焦炭事业追求的不是一时领先,而是持续领先。随着中国焦炭出口政策的调整以及宏观形势的变化,他清醒地意识到,中化焦炭出口竞争优势地位虽已形成,但与更广泛的竞争对手相比,劣势非常明显,如货源缺乏长期稳定性、国内物流解决能力弱、国内贸易难以开展,以及利润空间小、抗风险能力低等等。为此,李宏伟在分析市场供需格局后,提出了“向上游适度延伸,由贸易商向综合服务商转变”的战略发展方向。

  然而,公司多年的优势是国际贸易,我们的人才专注于贸易,经营流程简洁、周期短、资源要素构成相对简单,这些与实业投资完全不同。以传统贸易为背景的经营人员进行投资决策及投资管理,不仅存在先天困难,而且还面临着很大的风险。要突破这些困难向实业和物流延伸,这需要勇气和长期的磨练。为了焦炭事业的持续发展,李宏伟毅然迎难而上,接受了挑战,开始了冶金事业部新的战略方向调整。

  在公司的支持和鼓励下,2001年中化焦炭开始进入上游,首先在山西侯马投资了寰达焦化厂,积极实践环保型炼焦技术,2003年又与镇江焦化集团合资建立特种焦生产项目。尽管过程是艰难的,但这些尝试积极而有益。这不仅部分解决了焦炭货源不稳定的问题,为满足客户长期、多样化的需求提供了稳定的技术和品质保障,而且还使冶金事业部拥有了技术服务平台和实业发展平台,稳定并优化资产结构和盈利结构。与此同时,李宏伟还大力加强运输、加工和港口作业能力,在天津、连云港等主要港口建立自己的堆场,形成了从中国内陆到远洋及近海沿江的物流渠道。纵向拓展、上下游延伸增加了焦炭长期经营的后劲和盈利环节,保证了焦炭经营的持续盈利能力。

  李宏伟和焦炭经营成为中化国际人才及业务转型的先行者和重要组成部分。  

用真心打造团队

  “用事业吸引人、用魅力留住人、用激情激发人、用尊重对待人、用领导感召人、用需求培训人、用成果满足人、用待遇安慰人”,这是李宏伟对“以人为本”理念的理解。

  李宏伟有一个专门用来记录员工生日的小本子,每一位员工的生日他在家时都一定亲自参加。每次出国回来,他都不忘给每位员工带一件小礼物。事情虽小,可大家都看在眼里,记在心中。他的行动就是无声的榜样,不用督促,大家做起事来也格外上心。

  李宏伟是焦炭圈内公认的权威,但他从来没把自己在长期工作中积累起来的知识、经验当作私有财产秘不外传,而是毫无保留地传授给员工。在李宏伟无私传授和科学安排下, 新员工都能很快独立开展工作,并最终成为事业部独挡一面的能手。

  正是这种润物细无声的真心和海纳百川的胸怀,焦炭出口经营团队在李宏伟的带领下已成长为一支稳定、高效、专业的团队。随着战略的推进,发展中的冶金能源事业部仍在不断吸收优秀人才,矿砂、 钢材、煤炭的经营队伍建立起来了,港口的物流队伍建立起来了,投资和生产实业的队伍也正在建设中。而今天,李宏伟又在积极考虑员工发展和后备队伍培养的问题。他希望员工的能力和事业一起成长,员工的价值和公司的价值共同增长。

  有负责任的领导,就有负责任的团队。焦炭市场供需格局不断发生变化,这对良莠不齐的业内经营者是严峻的考验。在变化的市场中,中化国际冶金能源事业总部以客户为中心,重合同守信誉,向客户提供优质焦炭和优质的服务,向行业证明了中化是负责任的参与者。

  在公司管理层的支持下,李宏伟带领的冶金能源事业总部对中化国际的利润贡献年年攀升,多次获得集团公司的奖励。今年9月,经中化国际董事会批准,李宏伟被聘为中化国际副总经理。 面对成绩和奖励,李宏伟总是很平和,他经常说:“没有冶金事业部同事忘我工作和辛勤付出,光靠我一个人的力量是不行的。”他想的更多是未来,面对着激烈的市场竞争和焦炭行业的特殊性,他已在思考如何在原有的基础上继续做强、做大……

  
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