“管理+科技”双轮驱动深化改革(改革转型工作分享)

文/

江正洪 集团副总裁、能源事业部总裁

10个月前我来到中化,是因为看上了中化的体制机制,看到了中化在泉州有大发展,有33平方公里有待我们去开发建设、来干事业,这是我的内心话,我给我的团队也经常这么说。来到中化就是中化人,有的时候我感到,我比很多老中化人更爱中化,因为我经常会提出一些批评意见。

自集团公司4月初“科学至上”高层研讨会和4月底发布《中化集团关于深化改革全面转型为科技驱动的创新平台公司的决定》以来,中化能源坚决贯彻落实集团要求,建立深化改革组织机构、深入研究讨论,通过自下而上、自上而下反复酝酿形成中化能源深化改革、全面转型初步方案。

我们通过研讨深刻认识到,在集团公司“四位一体”的创新体系中,管理体制机制变革是科学技术、产品组合、商业模式创新的“土壤”。好的创新项目只有在适宜生长的土壤中培育,配合良好的创新文化环境,才有可能成长为参天大树。

中化能源深化改革的整体思路是贯彻落实集团公司“科学至上”的要求,以“管理+科技”双轮驱动,优化管理体制机制,营造创新平台和环境,筑牢创新发展的基础;以科技创新为核心引领产业变革,将中化能源建成以科学技术驱动的创新型“自营+平台”石油化工企业。所以,我今天的汇报主要就是围绕着管理和科技。

首先,我认为要发挥党建纪检的政治引领作用。其中,党建工作抓好“两个重点”:一是要加强中化能源党委力量,就是要统一管理使用总部及各BU党务人员,做到在保持党务人员总量不变的提前下,增强总部党委和党群工作部力量,提升工作水平;二是要将支部建在“连” 上,发挥基层战斗堡垒作用。

纪检护航提供政治保障。我们要以过程管控确保廉政结果,监督关口前移,强化中化能源廉政基础。建设加油站、油库等基层“连队”廉政窗口;打造重点项目廉洁工程。

第二,精确把握定位,调整组织架构。根据集团关于“做实做强”事业部的要求,中化能源围绕强化总部“管”的职能、各BU做好“干”的角色,对组织机构进行了调整优化。总部设置权责清晰、分工协调的8个部门,强化统筹协调、支持服务能力,另外从组建物流事业部入手,逐步将各BU改造为专业化经营的事业部。

第三,对BU经营充分授权,强化过程监督。在找准定位的基础上,我们进一步强调放权与管控的关系,明确中化能源总部和各BU的管理职责,总部抓好党群、财务和人力三条主线,将经营必须的权限充分授予BU,同时建立完善的制度体系,做好运营管控和对经营过程的监督评价,确保管得实、干得好。

第四,强化生产运营一体化统筹力度。我们将通过统筹生产计划管理,构建生产运营管控体系,紧贴市场,持续强化一体化统筹力度,实现经营效益最大化。

五是针对不同业务实施差异化考核。实施多维“差异化”考核方案,强化考核精准导向,精简考核指标,以追求效益最大化为核心目标,同时激励创新,营造鼓励创新的文化氛围。

六是建设三支队伍,拓宽人才成长通道。目前中化能源专业技术和生产技能人员占比超过90%,在三个职业发展通道中形成管理序列“一枝独秀”局面。中化能源拟着力培养工匠精神,做实专业技术序列、生产技能序列,使在本职岗位上实现创新创造价值的员工得到职业发展和公司的认可。

七是完善三支队伍的薪酬激励体系。针对三支队伍不同群体,分别构筑个性化的管理人员薪酬体系,差异化的专业人员薪酬体系,市场劳动力价位下的生产人员薪酬体系,调动员工创新创业激情,促进公司发展。

在下半年深化改革行动方案方面,为贯彻落实深化改革全面转型任务,中化能源在创新战略、考核激励、授权内控、一体化协同、党建纪检、传统业务发展、创新业务发展等方面发布了27项深化改革重点任务,并制定了2018年12月底前的行动计划表。

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