富士胶片如何战胜时代

文/

王学良

《灵魂经营:富士胶片的二次创业神话》

(日)古森重隆 著

栾殿武 译

出版时间: 2016年9月

出版社: 四川人民出版社

有人曾问古森重隆,“你和其他人有什么区别?”这位掌舵人毫不犹豫地回答:“行动果断,我自信每一次都作出正确的判断。”

 

21世纪初期,数码化大潮以摧枯拉朽之势席卷全球,胶卷市场面临全面崩溃,古森重隆于此时临危受命,担任富士胶片全球总裁。2012年,胶卷业百年巨头柯达遽然倒塌,宣告经营破产。而富士胶片2013年的销售额却达到了2.215万亿日元,成绩斐然。

在《灵魂经营:富士胶片的二次创业神话》一书里,古森重隆分享了自己克服危机的全过程。面对核心业务快速衰落的困境,抱着“绝不能输”的信念,古森重隆开展了大刀阔斧的改革,历经十年图治,带领富士“第二次创业”。

2004年,富士发布经营计划“VISION75”,这是一个为了迎接公司创立75周年而制定的2004至2009年度中期目标。古森重隆的魄力在于,他制定该计划的目的不是“苟延残喘”,而是要继续保持国际领军企业的地位。在胶卷市场全面崩溃情况下,这种定位需要有壮士断“头”的勇气,要么新生,要么终结,没有中间选项。

“VISION75”明确了三个基本战略:

一是彻底精简机构、优化体制。2006年,古森重隆整编了全球工厂及旗下专业洗印公司,同时果断裁员5000人。

改革需要一脚“踩刹车”,也需要一脚“踩油门”。“VISION75”的第二个基本战略是“构筑新的发展战略”。古森重隆认为,开发新兴主体项目,不能以“将来有可能发展”之类的模糊概念来进行判断。

有鉴于此,古森提出了四个课题:如何利用现有技术巩固现有市场?如何开发新技术应用到现有市场?如何将现有技术应用到新市场?如何研究新技术开拓新市场?在解答这四个课题的历程中,富士也寻找到了适合自己、切实可行的市场空间。

通过战略并购的方式,富士确立了六大领域,涵盖数码影像、光学元器、文件处理、医疗保健等行业。到2008年金融危机前,富士的销售额构成结构已经发生彻底改变,与2000年相比,富士2007年的总销售额实现翻番。业务构成以信息事业、工业器材、医疗生命科学为主,2000年占比近50%的胶卷及照片关联产品,此时占比不过12%,这是一场神乎其技的蜕变。

第三个基本战略是强化关联运营,在组建富士胶片株式会社基础上,下设富士胶片和富士施乐两家公司。两家公司之前几乎不存在业务交流,而在组建控股公司后,无论在技术还是市场方面,二者业务均呈现交叉和协同状态,大大提高了业务效率并有效降低了集团整体成本。

有人曾问古森重隆,“你和其他人有什么区别?”这位掌舵人毫不犹豫地回答:“行动果断,我自信每一次都作出正确的判断。”

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