中化要在十年内成为世界领先的化工企业——宁高宁董事长在中化集团2018经理人年会上的关闭讲话

文/

宁高宁

做任何事天时最重要,今天是我们最好的天时

今天开这个年会,我们要知道现在处在一个什么样的大环境之下。我以前写过一篇小文章叫《四循环》,当时感觉,经济大环境是由四种循环交织在一起的,如果我们只知道其中一种循环,就不是一个全面的认识。

一、从四个循环认识大环境

四个循环分别是世界经济的循环、国家经济的循环、产业经济的循环以及企业自身产品的循环。这四个循环交织在一起,每个人都在这个循环过程中。我经历过几次大的循环:比如1986年、1987年刚到香港的时候,黑色星期五;又比如后来1997、1998年的亚洲金融危机,当时摩根士丹利分析师写了一篇很有名的分析文章《制造乌托邦》。

第一个循环,世界经济。到今天为止,很多事情是我们用过去的思维和价值观不会预计到的,黑天鹅事件频发。当前世界经济形势正处在一个大变化之中,贸易方式、产业投资方式等等都发生了改变。从全球经济来看,经济增长正处在一个逐步放缓的过程。在此背景下,技术将在未来的进步和创新中起到更大的作用。过去讲一句话:经济好,公司好;经济不好,公司不好。现在真不一样了,经济差的时候,有的公司股票也能升好几倍。公司本身的个性化、创新性摆脱了经济的循环,中国、美国都有很多这样例子,比如腾讯股价已经升了几十倍、上百倍。现在创新型的公司在新经济价值创造中的比重越来越大、越来越多,进入了一个新的财富分配阶段。

第二个循环,国家经济。过去三四十年,中国的财富差距主要来自于资产行为的区别,比如买不买房子、买不买地。未来,资产行为的作用不能说没有,但是一定会慢慢降低,产业行为、创新行为、价值创造行为的作用会越来越高,这种现象在美国、日本已经发生好多年,现在中国也开始了,这是因为世界经济已经走到这个阶段。未来企业自身真正的创造力会变成一个更重要的竞争因素,而且很快会有区别。

在中国,真正用研发引领持续发展的企业家,可能就任正非一人,30多年未有间断。我20年前去过他们公司,当时的情况很困难。但是今天我们再看华为,完全是另一番景象。走到今天,可以说中国真正进入到供给侧结构性改革转型期,真正在调控金融风险,真正进入了用环境因素来倒逼经济发展的时期。今天的GDP速度也好、经济环境也好,都让我们感受到了这种变化。

第三个和第四个循环是产业经济和企业产品。具体到产业来说,化工产业本身发生了巨大变化,比如在炼油行业里,沿海四五个大型炼厂都在建,不仅对我们,对其他能源巨头的影响也很大;巴斯夫最近在广东投资100亿美元搞产业园区,在中国进行升级版的大投资。可以看到,竞争环境开始变化。在这种变化中,我们能不能走得出来?这个状况我们能不能应对?我们会变好还是被别人超过?这对我们提出了很大的挑战。

对这种局面,我们还是有相当的能力可以去把握。我们拥有大量的固定资产资源、市场资源、政策资源和团队资源,这些都是可以整合的。比如市场资源的发展,从60年前到现在,农药的用量下降了90%,这里最主要的因素就是技术进步,农药用量大大减少了,但是价格上升了,而且中国的农药市场价值还在不断增长。

任何公司的战略、预算,任何经济学家的预计,如果不能用这四个循环放在一起来指导,只是凭空说怎么定位、怎么做产业,都是在讲笑话。

我过去为什么不提中化要成为游戏规则的改变者?因为时机和能力不够,提了也是白提。但面对新的机遇,我们掌握的资源,从规模、覆盖的市场、技术可能性,到对市场发展趋势的理解,是可以做到的。我们要换一种做法,转变目前的发展方式。

能源方面,炼化一体化的、新材料的、互联网的、新型技术的进步,我们必须去探索。比如新材料,必须把产品定义得足够清楚,在什么地方做第一。中国企业不往下游延伸,因为可以守着加油站卖油,但现在国外的化工产品都卖进来了。农业方面,现在化肥、农药、种子包括MAP结合起来以后,全国除了中化没有具备这样资源的企业,我们做不好对不起国家。如果中国农业现在没有一个革命性的提升,不把效率赶上美国,质量赶上日本,品牌赶上欧洲,拿出真正好的农产品给国人,那是不行的。我们养家糊口也能过,但是境界不够。

产业技术的先进性应该是我们追求的一个方向。当然,我们还有很大的差距,我们很多资源没有用好,很多问题没有解决,我们有很多竞争对手,我们还不是很强。但是,今天我希望我们每一个人都参与到这个伟大的、激动人心的产业创造过程,改变这个格局,在你的人生中实现新的、贡献性的、创造性的定位。我们完全有这个可能性。

二、关于企业文化

这次年会公布了中化企业文化系统,大家回去好好学习。这个系统讨论了多次,应该说是很好的。但是99%企业的企业文化没用,别人记不住,更没有发挥作用去影响员工。企业文化像空气一样影响着每个人,但谁也改变不了它,改变必须是整体的;企业文化又是非常细腻的,它会形成行为准则、行为规范,而且是不需要要求、提醒,更不用纪律强迫的规范;企业文化基于公司本身的诉求,是公司长期以来各种行为、教育和价值观累积的结果,它对我们太重要了。

企业文化不是一个起点,而是一个结果。我们讲求真、求实、求变、求进,讲科学至上,还有很多很好的提法,其他企业也一样在墙上贴了类似的标语口号,但做到了多少?做的跟墙上挂的还差多少?有多少企业形成了文化?!企业文化需要大家共同建造、共同守护。

有人讲,企业文化就是“一把手”文化,对不对?应该说,一把手或二把手或者其他负有领导责任的人,一定是可以释放比较大能量的。但如果释放得不对,就会走向负面。比如工卡文化,如果一个企业工作时间都要限制得很死,还想去创新创造,可能真的不行。文化需要内心认同,不是纪律服从。一个企业的文化建设,要看领导行为的公开公正透明、对同一目标的追求、执行的科学和效率等大家是否认同。反过来讲,员工对领导的要求和督促,也对领导带来一种反向的文化影响。

我更在意这个文化系统和我们是不是一致、公司会不会变成这样。每一个员工都应该豁达、乐观、正向,对自己和组织关系有比较恰当的认识,定位符合实际,同时这个定位是正能量的,这样就会形成比较优秀的企业文化。

我到瑞士出差,老外并没有来接我,送我也是为了和我交流工作。老外不像中国这么注重身份,直接沟通,效率很高。不迎送,并不代表没有感情,也不代表不尊重你。这就是一种文化,这个文化最终是有目标的,目标是要把企业做好,直接、高效有利于把企业做好。

企业文化是我们每个人的态度,要看我们自身。中化企业文化的发布,对我们来说,是我们有意识地去提倡什么、去塑造什么,公司有意识地往那儿去凝聚大家的力量。

很多年前我曾经和万科讨论过他们的企业文化。当时我举了一个例子什么叫企业文化:有客户到万科城市花园小区来看房,地上有一张废纸,有位员工经过时踢到边上,把客户带过去;另外一位员工带客户经过时捡起来放在兜里,第二位员工就被提拔了。这就是形式带来的自然的东西。我还记得一个面试场景的故事:两个面试官面试,在面试者进来的路上放了一个小垃圾桶,好几位面试者进来,绕过垃圾桶坐下,不及格。最后一位进来,把垃圾桶挪到旁边再坐下,被录取了。我们往往会通过面试来观察应聘者是否与公司企业文化匹配。这种观察有时候是看很小的细节,有时候甚至是靠直觉,很难描述,但是我们知道,我们的行为要顺着这个东西来塑造。把企业塑造得非常友善、向上、积极、乐观,能够去创造创新,对客户热情周到,改变企业的内部环境。

三、关于业绩

公司在最新世界500强排名中进入到前100,同时,上半年公司利润总额超过100亿元,这对我们来讲都是好消息。公司经营运行情况很好,没有人在工作上讨价还价,大家非常投入和敬业,这是中化业绩的根本,也是文化优秀的表现。在此,感谢大家的努力、敬业和投入!

业绩对我们很重要。如果业绩不好,一切都是零。企业亏损,就没有第二步了。我们面临这么一个被评价的环境,这个环境过去强有力地推动了我们业绩的改善和成长。今天再次强调,我们所有的工作,包括服务性的、管理性的,不管是战略、财务还是党建、纪检等等,都要最终服务于企业中心工作,服务于整体业绩提升。假设我们其他什么都搞得很好就是业绩不行,说优秀的党委书记业绩很差,说公司风险管理非常好就是不挣钱,这行吗?!

为了业绩,要集聚所有的力量。大家都要知道工作的目标是什么,有些不在业务一线冲锋的人,对业绩关注性不够,往往会自顾自地工作。如果没有公司的发展、没有业绩,你的工作不叫工作叫捣蛋。企业要创造价值,如果没有业绩,那就是社会资源的浪费。人类与社会活动最终是要讲效率、讲产出的,所谓效率和产出最终要用盈利来说话。业绩文化、业绩驱动在中化必须是非常坚固的文化。

我们的经理人如果真正把坏企业做好了、把小企业做大了、把困难企业脱困了,创造性就出来了。当然,下一步我们的创造创新更难了,要平衡好业绩和投入、技术和产品、市场接受度和自身前瞻性。但总体讲,第一,不能没有业绩;第二,业绩要有科学评价。

华为公司一年赚400多亿元的利润,有过几次很困难的阶段,今天又走到一个新的阶段。我们也希望成为一个宏大的、创新的、既有盈利又有创造性的公司。

四、关于奖励

人有两类,有的人很看重物质,有的人很看重精神,但是大部分人是在中间,偏物质一点。对组织来说,要把组织的目标和个人的表现,把精神的和物质的联系起来。今天为什么说奖励?因为奖励非常必要,也非常重要,这是文化的一部分。我们就是要不断释放这样的信号:谁是公司推崇的,谁是公司的英雄,做到什么,公司会给你什么。公司对所有的贡献,要更科学、更个性化地评价,更能适合公司的战略目标,不单单是损益表里数字的奖励,战略方向的奖励也要有。数字的奖励是一个基础,没有这个很难评价。但从公司评价方式来说,要继续改革体制、改革奖励方法、改革评价方式,使之更适合公司的实际,也更能激励员工潜力的发挥。

我相信公司的文化、公司的目标、公司对每个人公平公正平台和机会的提供,会逐步减低员工对具体金钱数字的关注度,因为他在组织里逐步被升华了。但是,我们必须把升华以后的精神因素、文化因素和物质因素综合在一起来激励。

我喜欢给别人发奖,为什么?因为每个人得奖了、每个人成功了,公司就成功了!每年年会的奖励很重要,形式很重要,但说清楚奖励的原因更重要,为什么?因为这实际是再一次把公司的文化、公司的诉求清楚地表达出来。每个人的利益和公司的利益是连在一起的,长期的、短期的连在一起,创造性的、业绩性的、未来股权性的收益都连在一起。

下一步中化能不能成为一个世界领先的化工企业?不会有那么简单,但要沿着这个方向去努力。巴斯夫已经有一百多年的历史。再看华为,短短三四十年,通过不断积累和发展,现在远远超过思科。在这个过程中,所有华为员工都得益了。对我们公司来讲,未来的评价、激励等系统改革,随着业务的整合和公司的发展,要沿着这个方向继续加大力度。

五、关于改革转型和创新

这次经理人年会去华为交流,启发很大,我们在整个创新过程中还是有相当差距的。我们学习以后应该反思一下自身,在创新的路上、在创新的做法上有多大差距?下一步该怎么走?真正做一个创新型的组织,真正去转型,真正再出发,不是那么简单。下一步围绕科学至上的落实和推动,我们还得有一些突破性的进展。

以后我们开会不需要再谈创新的重要意义,这个已经很明确了,而是应该说创新需要什么条件、有什么政策、怎么达到,需要什么投入、冒什么风险、问题在哪儿。同时,我们把评价分开、投入分开,重新创造,这是现在必须要做的事情,否则我们做不出一个创新型企业。

在这个基础之上,我们怎么能够变成一个真正创新型的组织,真正能跟上世界化工行业最领先公司的步伐,这个要靠大家。这需要眼界、气魄和担当。今天我们必须瞄着这个目标走,最起码在中国市场上要瞄着这个目标,必须在三年、五年出现苗头,十年之内真正变成一个全球领先的化工企业。

做任何事天时最重要,今天是我们最好的天时。一代人做一代人的事,一个阶段做一个阶段的事,一个行业做一个行业的事。今天国家发展的大势、行业发展的大势、企业发展的趋势,把这个责任放在了我们肩上,我们要真正创造一个全球领先、综合型的、创新能力强的化工企业。这对我们每个人来讲,都是非常大的一个机会和荣耀,是人生的一个平台,可以说千载难逢。

希望大家能够通过开这次会,丰富自己,树立目标,了解战略,瞄准方向。将来公司发展越大,对每个人能力的考验越大。我们要做好自己的工作,去迎接新的大的发展机会,创造一个真正伟大的企业!

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